Die größten Operations-Fehler

Operative Probleme kündigen sich selten laut an. Sie schleichen sich ein, wachsen still mit dem Unternehmen und werden irgendwann so normal, dass niemand sie mehr hinterfragt. Bis dann irgendetwas kippt.

Die gute Nachricht: Die meisten dieser Fehler sind keine Einzelfälle. Sie passieren in fast jedem wachsenden Unternehmen, quer durch alle Branchen. Und genau deshalb sind sie so gut erkennbar, wenn man weiß, wonach man suchen muss.

Fehler 1: Alles läuft über den Gründer

Wenn jede Entscheidung, jede Ausnahme und jede Rückfrage beim Gründer landet, hat das Unternehmen kein Führungsproblem, sondern ein Strukturproblem. Solange das Team klein ist, funktioniert das irgendwie. Ab einer gewissen Größe ist es der größte Wachstumsbremser den es gibt.

Ein Gründer betreibt drei Gastronomiestandorte. Jede Bestellung über einem bestimmten Wert muss durch ihn. Jeder Personalkonflikt landet bei ihm. Jede Ausnahme beim Kunden braucht seine Freigabe. Er arbeitet sechzig Stunden die Woche und fragt sich, warum das Wachstum stagniert. Die Antwort ist unbequem: Er selbst blockiert jeden Entscheidungsweg.

Gute Operations bedeutet, dass Mitarbeiter wissen, was sie selbst entscheiden dürfen und was nicht. Dass klare Entscheidungsrahmen existieren, die nicht bei jeder Kleinigkeit den Gründer brauchen.

Fehler 2: Wissen lebt in Köpfen, nicht in Dokumenten

In fast jedem Unternehmen gibt es diese Person. Die Person, die genau weiß, wie der wichtigste Kunde angesprochen werden will. Die den Ablauf für das monatliche Reporting im Schlaf kennt. Die, ohne die bestimmte Dinge einfach nicht funktionieren.

Solange diese Person da ist, fällt das niemandem auf. Wenn sie kündigt, in Karenz geht oder krank wird, bricht etwas zusammen.

Wissen, das nur in Köpfen existiert, gehört nicht dem Unternehmen. Es ist geliehenes Wissen, und es verschwindet, sobald die Person geht. Das bedeutet nicht, dass jeder Handgriff dokumentiert werden muss. Aber die wichtigsten Abläufe, die Ausnahmen, die ungeschriebenen Regeln, die Dinge die „bei uns halt so laufen", die müssen irgendwo stehen. Zugänglich, aktuell, verständlich.

Fehler 3: Verantwortlichkeiten sind unklar

„Das macht eigentlich das Marketing." „Ich dachte, das liegt beim Vertrieb." „Wir haben nie wirklich definiert, wer das macht."

Dieser Satz kommt in wachsenden Unternehmen erschreckend oft vor. Aufgaben, die zwischen zwei Bereichen fallen. Projekte, die drei Leute zugewiesen bekommen haben und deshalb keiner macht. Verantwortlichkeiten, die auf Zuruf entstanden sind und nie offiziell festgelegt wurden.

Das kostet Zeit, erzeugt Konflikte und sorgt dafür, dass Dinge liegen bleiben. Nicht weil das Team schlecht ist, sondern weil niemand klar definiert hat, wer wofür zuständig ist.

Fehler 4: Tools werden eingeführt, bevor Prozesse klar sind

Ein neues Tool soll das operative Chaos lösen. Also wird es eingeführt, das Team geschult, die Migration gemacht. Drei Monate später arbeitet die Hälfte des Teams wieder im alten System oder per E-Mail.

Ein Tool kann einen funktionierenden Prozess abbilden und beschleunigen. Es kann keinen fehlenden Prozess ersetzen. Wer zuerst das Tool kauft und danach überlegt, wie man arbeiten will, dreht die Reihenfolge um.

Ein konkretes Bild: Ein Unternehmen wechselt das Projektmanagement-Tool zum dritten Mal in zwei Jahren. Jedes Mal mit der Hoffnung, dass jetzt endlich Ordnung einkehrt. Jedes Mal dasselbe Ergebnis, weil das eigentliche Problem nie der Tool-Wechsel lösen konnte.

Fehler 5: Operative Strukturen werden auf später verschoben

„Wenn wir größer sind, kümmern wir uns darum." Dieser Satz ist in fast jedem Startup gefallen. Das Problem ist, dass „größer" nie der richtige Zeitpunkt ist. Mit der Größe wächst die Komplexität, und Strukturen nachträglich in ein laufendes Unternehmen einzubauen ist um ein Vielfaches schwieriger als sie von Anfang an mitzudenken.

Ein Unternehmen, das mit zehn Mitarbeitern keine klaren Abläufe hat, hat mit zwanzig Mitarbeitern dasselbe Problem, nur doppelt so laut.

Was diese Fehler gemeinsam haben

Sie entstehen nicht aus Faulheit oder Unwissenheit. Sie entstehen, weil operative Strukturen im Tagesgeschäft immer hintenanstehen. Weil Kunden, Produkte und Umsatz kurzfristig wichtiger wirken. Weil das Chaos irgendwann so normal geworden ist, dass niemand mehr weiß, wie es ohne ausgesehen hat.

Der Moment zum Handeln ist nicht wenn es brennt. Er ist jetzt.